Von meinem Vater habe ich gelernt, dass man aus Fehlern am meisten lernt, ob aus eigenen oder aus den Fehlern anderer. Als junger Mann schenkte ich seinen Worten allerdings kaum Beachtung. Bekanntlich sträuben sich Teenager gerne mal gegen den Rat der Eltern, erst recht wenn der eigene Vater Schulleiter ist. Je mehr ich als Mann heranreifte, umso mehr wurde mir jedoch bewusst, wie recht mein Vater damit hatte. Oft ist Scheitern eben der beste Lehrer. Wenn uns ein Mensch an seinen Konflikten und Fehlschlägen – und an der Auseinandersetzung mit diesen – teilhaben lässt, bereichert er uns mit jeder Menge Lebenserfahrung. Im Idealfall müsste kein Fehler zwei Mal begangen werden. Derartige Erfahrungen sind pures Gold für unsere eigene Entwicklung.
1. Der Mensch: Zugleich Hürde und Schlüssel für den Wandel
Eine entscheidende Rolle bei der gemeinsamen Gestaltung der Transformation spielen liebgewonnene Glaubenssätze auf der einen, und übereifrige Verfechter des Wandels auf der anderen Seite. Die persönliche Einstellung hinter dem Satz "Das haben wir schon immer so gemacht" zeugt zwar von einer gewissen Routine, kann jedoch schnell jeden noch so sinnvollen Wandel ausbremsen. Auf der anderen Seite können auch die begeisterten und leidenschaftlichen Verfechter einer Idee eine echte Herausforderung darstellen.2. Gestaltungsspielraum fördert nachhaltigen Wandel
In einigen Unternehmen werden Veränderungen von oben herab diktiert. Mitarbeiter erfahren davon aus interner PR. Dagegen trauen sich mutigere Unternehmen, ihren Mitarbeitern Gestaltungsspielraum zu lassen. Diesen Mut bewies beispielsweise der Pharmahersteller Sanofi Pasteur. Innerhalb weniger Monate gelang es Celine Schillinger, Senior Director Stakeholder Engagement, die bislang grösste Social Media-Gruppe innerhalb Sanofis über 50 Länder hinweg aufzubauen.
Während der Aufhänger für die Gruppe das Thema "Diversity" war, reichte das eigentliche Motiv noch viel tiefer. Es ging darum zu zeigen, dass ein wahrhaft innovatives Unternehmen auf seine Mitarbeiter und Kunden hören muss. Die entscheidende Frage, die Schillinger den Mitarbeitern stellte, war folgende: "Wofür wollen wir gemeinschaftlich in unserer Firma einstehen?"
Die Frage berührte persönliche Bedürfnisse. Das Management musste in Kauf nehmen, dass auch Kritik am Unternehmen geäussert werden würde. Ein wichtiger Aspekt dabei war, die Kritik bewusst zu kanalisieren und in konstruktive Vorschläge umzuwandeln. Den Mitarbeitern wurde zugehört. Sie hatten Teil an der Gestaltung eines gemeinsamen Zieles und der zukünftigen Ausrichtung des Unternehmens. "Die Gruppe wurde zu einer positiven Institution mit konkreten Vorschlägen, die für das Sanofi-Management von unschätzbarem Wert waren", berichtet Schillinger.
Michael Brenner von der Marketing Insider Group spricht in diesem Zusammenhang von "Champion Leaders", die das wahre Potenzial ihrer Mitarbeiter erkennen. Er fordert von Unternehmen Kanäle und Spielräume bewusst zu öffnen. Ein solcher Weg kann aber nur dann beschritten werden, wenn der Gestaltungsspielraum fester Bestandteil der Unternehmenskultur ist oder wird. Hier liegt eine Chance, New Work einzuführen. Laut einer Kienbaum-Studie wird New Work in Deutschland aber von 70 Prozent der Unternehmen mit "Homeoffice" gleichgesetzt. Im Vergleich dazu sind positive Assoziationen wie "kultureller Wandel" mit 25 Prozent und "Führung auf Augenhöhe" mit 17 Prozent kaum relevant.
Ihr Mut und ihr Durchhaltevermögen haben sich für Celine Schillinger und für ihren Arbeitgeber ausgezahlt. Sie wurde von La Tribune zu Frankreichs Geschäftsfrau des Jahres gekürt und Sanofi gewann den Global Shorty Award für die von Schillinger organisierte Gruppe.
3. Schlüsselqualifikationen: Empathie und lebenslanges Lernen
Schlüsselqualifikationen werden umso wichtiger, je mehr Aufgaben durch künstliche Intelligenz (KI) erledigt werden. Eine Kernfrage wird sein, welche Aufgaben derart einzigartig sind, dass sie auch in Zukunft nicht durch KI ersetzt werden können.
Im "Zeitalter des Kunden" sind Personalisierung und Individualisierung entscheidende Differenzierungsmerkmale. Doch erst durch Zuhören, Verstehen und die Bereitschaft aufeinander einzugehen, werden solche Fortschritte möglich. Der Medienwissenschaftler Bernhard Pörsken bezeichnet "echtes Zuhören" als "zwischenmenschliches Geschenk, das kostbar und selten" geworden sei. Pörsken zufolge sei es sogar so kostbar, dass es in der Beziehung zum Kunden bereits für sich allein als Customer Experience gelten könne. Unser Gegenüber fühlt sich verstanden, gesehen und abgeholt. Empathie ist somit eine Schlüsselqualifikation für die nachhaltige Beziehung zum Kunden, sowie zum Kollegen oder Untergebenen.
Eine weitere Schlüsselqualifikation neben Empathie ist die Bereitschaft und Fähigkeit zu lebenslangem Lernen. Matthias Schrader, Geschäftsführer von Sinner Schrader, spricht in diesem Zusammenhang von Spezialisten zweiter Ordnung. Diese besitzen die Metakompetenz, sich fortlaufend und schnell neue Skills zu erarbeiten und diese einzusetzen.
Wechselseitiges Voneinander-Lernen hilft dabei Prozesse aufzubauen, mit denen bisher getrennte Aufgaben besser aufeinander abgestimmt werden können. Werden hierfür bei der Entwicklung des Unternehmens Ressourcen eingeplant, entwickelt sich der Lernprozess zum qualitativen Erfolgsfaktor.
Der Mensch selbst rückt in den Fokus. Es braucht Entscheider, die diesen Wandel und diese Kultur fördern. Gefragt sind Führungskräfte, die alte Paradigmen, die bis dato Sicherheit versprochen haben, ablegen und stattdessen lernen, neuen Paradigmen zu vertrauen. Tatsächliches Zuhören, gemeinsames Anpacken, Machen, Gestalten und Spüren versetzen Unternehmen in die Lage, den Kunden ganzheitlich ins Zentrum zu stellen. Jeden Tag aufs Neue.
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